Is er een verband tussen de persoonlijkheid van een ondernemer en de prestaties van zijn of haar bedrijf?
Een recent onderzoek, gepubliceerd in Nature Scientific Reports, analyseerde gegevens van meer dan 21.000 startups en vond overtuigend bewijs dat bepaalde persoonlijkheidskenmerken bij ondernemers correleren met een grotere kans op succes.
Belangrijkste bevindingen zijn:
- Succesvolle ondernemers vertonen vaak dezelfde eigenschappen zoals openheid voor nieuwe ervaringen, een hoog energieniveau en de bereidheid om in het middelpunt van de belangstelling te staan.
- Er bestaat niet één type “ondernemerspersoonlijkheid”; in plaats daarvan werden zes verschillende persoonlijkheidsprofielen geïdentificeerd bij succesvolle ondernemers.
- Startups met een divers team van oprichters qua persoonlijkheid, presteren over het algemeen beter, wat het belang van psychologische diversiteit onderstreept.
Deze inzichten bevestigen het belang van inzicht in teamdynamiek en persoonlijkheidssamenstellingen tijdens in ondernemingen.
Link naar het onderzoek hier.
Kun je leiderschap werkelijk meten?
Een pleidooi voor het vastleggen van gedrag van leidinggevenden in data (zonder het menselijke aspect te verliezen)
We herkennen leiderschap zodra we het zien — of niet?
Vraag tien mensen om “uitstekend leiderschap” te definiëren en je krijgt tien verschillende antwoorden: visionair, empathisch, besluitvaardig, analytisch, bescheiden, gedurfd. Het probleem? We praten over leiderschap alsof het een kunst is, maar we leiden bedrijven alsof het een wetenschap is. Die discrepantie is kostbaar.
De hamvraag is dus: kun je leiderschap eigenlijk wel meten? En zo ja, is het dan verstandig?
Het effect van leiderschap
Uit onderzoek blijkt dat leiderschap een verschil maakt: pioniers zoals Fred Kiel (Return on Character) en Jim Collins (Good to Great) hebben aangetoond dat karakter, bescheidenheid en uitvoeringskracht een directe invloed hebben op prestaties. Denkers zoals:
- Daniel Goleman – bracht emotionele intelligentie naar de kern van leiderschap.
- Robert Greenleaf – toonde de impact van dienend leiderschap aan.
- Edgar Schein – liet zien hoe leiders de cultuur beïnvloeden via de onderliggende stromingen.
The leiderschapsparadox
Leiderschap wordt algemeen beschouwd als een van de belangrijkste drijfveren voor organisatorisch succes. Toch is het ook een van de minst gemeten en meest misbegrepen aspecten van bedrijfsprestaties.
In de meeste bedrijven wordt de effectiviteit van leiderschap informeel beoordeeld: op basis van onderbuikgevoel, vage feedback en politieke consensus. Het resultaat? Goed presterende medewerkers blijven onopgemerkt en blinde vlekken blijven verborgen.
En in door oprichters geleide of snelgroeiende bedrijven staat er nog meer op het spel: leiderschapsgedrag heeft direct invloed op de cultuur, de groeisnelheid en de veerkracht van het bedrijf.
Waarom meten belangrijk is
Het oude gezegde klopt nog steeds: wat gemeten wordt, kan gemanaged worden. Wanneer we leiderschap niet meten, dan:
- Laten strategische beslissingen sturen door aannames
- Negeren we risico’s in teamdynamiek
- Missen we groeikansen door gebrek aan zelfinzicht
Bij scale-ups is wrijving binnen het management vaak de onzichtbare oorzaak van gemiste doelstellingen, mislukte transities en personeelsverloop. Wat je niet ziet, kun je niet oplossen.
Wat kan gemeten worden?
Nee, we kunnen iemands vermogen om te inspireren niet in een cijfer uitdrukken. Maar we kunnen wel gedragspatronen meten die bepalen hoe mensen leidinggeven:
- Persoonlijkheidskenmerken — met behulp van instrumenten zoals het Enneagram of de Big Five
- Communicatiestijlen — hoe direct, empathisch of feitelijk iemand is
- Besluitvormingspatronen — risicotolerantie, snelheid, intuïtie versus analyse
- Beïnvloedingsstijl — formeel versus informeel, visionair versus praktisch
- Teamdynamiek — hoe goed leiderschapsstijlen elkaar aanvullen of botsen
Deze dimensies zijn waarneembaar, consistent en meetbaar in de tijd.
Meten zonder simplificatie
Hier schuilt een risico: leiderschap reduceren tot een scorekaart. Dat is niet de bedoeling. Metingen moeten inzicht bevorderen, niet oversimplificeren. De beste modellen geven leiders geen score. Ze houden hen eerder een spiegel voor. Metingen zijn behulpzaam wanneer ze leiders helpen:
- Te Reflecteren op hun patronen
- Begrijpen hoe anderen hen ervaren
- Een balans aanbrengen tussen hun instincten en nieuw gedrag
Het gaat om groei, niet om beoordeling.
Wat we leren bij Kode360
Bij Kode360 gebruiken we People Insights om leiderschapspersoonlijkheden in kaart te brengen aan de hand van belangrijke dimensies zoals communicatie, conflict-hantering en besluitvorming.
Via ons MBA-onderzoek aan Nyenrode onderzoeken we nu hoe deze leiderschapsprofielen samenhangen met de prestaties van bedrijven. De eerste signalen wijzen op het volgende:
- Teams met een evenwichtige samenstelling in persoonlijkheden nemen sneller beslissingen.
- Diversiteit in communicatiestijlen verbetert het oplossen van problemen (mits die stijlen begrepen worden).
- Bepaalde clusters van persoonlijkheidskenmerken hangen samen met groeivertragingen, met name op het gebied van controle en delegeren.
Het gaat er niet om mensen in hokjes te plaatsen. Het gaat erom leiderschapsteams te helpen beter samen te werken.
Dus… kun je leiderschap meten?
Ja — als je meet om beter te begrijpen, niet om te oordelen.
De beste leiders willen beoordeeld worden. Niet om een score te behalen, maar om te groeien. Ze weten dat leiderschap niet draait om perfectie, maar om bewustzijn, aanpassingsvermogen en de bereidheid om morgen beter leiding te geven dan vandaag.
